Stagnierende Wirtschaft, geo­politische Spannungen – haben Führungskräfte noch etwas zu lachen? Coaches und Wissen­schaftler sind sich einig: Humor ist in fast jeder Situation ein wirksames Führungs­instrument. Humor schweißt Teams zusammen. Doch es gibt Grenzen. Wenn diese überschritten werden, sind Witze nicht mehr witzig. Wo liegen sie? Der Chef kommt morgens mit einem Witz auf den Lippen ins Büro, über kleine Fehler wird wohlwollend gelacht. Ist das angebracht? Vor allem in einer Situation, in der nichts mehr sicher scheint? Die Wirtschaft beklagt eine Rezession, die Politik erlebt ungeahnte Umwälzungen, der Klimawandel schreitet voran. Eine Situation also, die Ernsthaftigkeit verlangt. Coaches und Wissenschaft behaupten das Gegenteil: Gerade jetzt ist Humor angebracht und wichtig. Seit 15 Jahren gibt Eva Ullmann, Leiterin des Deutschen Instituts für Humor in Leipzig, Workshops in Unternehmen. Sie bestätigt die Bedeutung von Humor gerade in schwierigen Zeiten: "Die Nachfrage ist immer hoch. Derzeit besonders begehrt sind die Trainings für ‚Humor in stürmischen Zeiten‘." Umdeuten von Situationen "Humor ist ein Schmiermittel", sagt Ullmann. Er diene dazu, Dinge zu reflektieren, Unbekanntes auszuprobieren und Neues zu lernen. Sie beginnt ihre Workshops gerne mit einem Spruch: "Ich freue mich, heute hier zu sein, ob Sie sich freuen, wird sich noch herausstellen." Schon ist das Eis gebrochen. Die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden ist ihr sicher. Die Institutsleiterin betont: "Das muss wohlwollend ausgedrückt werden. Das ist ein zentraler Grund, dieser Satz am Anfang funktioniert. Ich mag mein Publikum." Sie setzt hinzu: "Das muss auch meine Haltung und meine Körpersprache ausdrücken." Ullmann ist der Meinung, dass jeder Mensch Humor erlernen könne, falls er nicht ohnehin von Natur aus ein Talent dafür besitze. Humor könne sowohl angeboren als auch erlernt sein. Sie ist überzeugt davon, dass Humor in der Evolution entstanden sei, weil er eine wichtige Aufgabe habe. "Humor kann einer angespannten Situation den Druck nehmen." In ihren Workshops lehrt sie, den Humor gezielt zu nutzen. Ein wichtiges Stilmittel dazu ist die Umdeutung von Situationen: Wenn der Beamer ausfalle, ist der eben schon in Feierabend. Wenn jemand ein Glas fallen lasse, passt der Spruch: "Sie können aber gut loslassen." Schon ist die vermeintlich negative Situation in einem positiven Sinne interpretiert. "Wenn man einmal verstanden hat, wie das Prinzip des Umdeutens funktioniert, ist es leicht anzuwenden", erklärt Ullmann. Dabei sei es wichtig, den anderen gut dastehen zu lassen. Ein Beschämen oder Abwerten müsse unbedingt vermieden werden. Grenzen von Humor Vorsicht sei geboten bei Sarkasmus oder schwarzem Humor, auch bekannt als britischem Humor. "Ein aggressiver Humor erzeugt Distanz", weiß Ullmann. Wohlwollender Humor hingegen sorge für menschliche Nähe. Sie rät Führungskräften zur Zurückhaltung. "Als Chef muss ich nicht der lustigste Mensch im Raum sein, aber ich muss Humor moderieren können." Der Teamleiter müsse darauf achten, dass alle einbezogen werden. Ein Menschen mit einer Neurodivergenz, etwa aus dem Autismusbereich, könne Witze manchmal nicht als solche verstehen, dann müsse der Chef eben für eine Übersetzung sorgen. Prinzipiell sieht Ullmann keine Grenzen für Humor, empfiehlt aber, immer darauf zu achten, dass niemand diskriminiert werde. Humor als Objekt der Wissenschaft "Wir wissen heute mehr über Humor als vor etwa 30, 40 Jahren", sagt Ullmann. Das liegt auch daran, dass Humor zum Gegenstand wissenschaftlicher Forschung erhoben wurde. Professorin Tabea Scheel, Arbeits-und Organisationspsychologin an der Europa-Universität Flensburg, befasst sich mit diesem Thema. Sie sieht es als Aufgabe von Führungskräften, mit Humor die Sympathie der Mitarbeitenden untereinander und den Zusammenhalt im Team zu stärken. "Wir gehen gerne dahin, wo gelacht wird", sagt sie. Dennoch: Es sei nicht nötig, als Führungskraft Witze zu erzählen. Vielmehr genüge es, Humor nicht zu unterdrücken, wenn er spontan aufkomme. Der Versuch, verzweifelt humorvoll zu sein, gerate meistens schief. "Es ist viel wichtiger, dass die Führungskraft lernt, ihren eigenen Humor richtig einzuschätzen." Das sei nicht so leicht, denn aufgrund des Hierarchiegefälles erhalten Teamleitungen selten ehrliche Rückmeldungen. Wenn die Chefin einen Witz macht, wird gelacht, egal, ob der Spruch lustig war oder nicht. Hier sind also Einfühlungsvermögen und Reflexion gefragt. Es sei Vertrauen nötig, um sich mit dem Team darüber zu unterhalten, welche Art Humor wirklich ankomme. Aggressiver Humor sei meistens deplatziert am Arbeitsplatz, sagt Scheel. Hinzu kommt: Wer sich selbst durch Witze abwerte, grabe sich das Wasser ab und verliere an Autorität. Humor ist individuell verschieden Nun erwartet niemand, dass ein introvertierter Mensch bei jeder Morgenbesprechung einen Sketch vorführe. "Humor ist individuell", sagt die Professorin, "aber das Beruhigende ist, dass es so viele Arten von Humor gibt." Als Wissenschaftlerin nutzt sie Umfragen, um die Wirkung von Humor zu erforschen. Studien zeigen, dass Kinder vor einer Operation entspannter sind, wenn zuvor Clowns in der Klinik aufgetreten sind. Andere Forschungsprojekte untersuchen, ob es Seniorinnen und Senioren besser geht, wenn regelmäßig Clowns in ihrem Heim auftreten. Grenzen von Humor sieht Tabea Scheel, wenn sich Witze im Team wieder und wieder auf die gleiche Person beziehen. "Das grenzt an Mobbing." Hier müsse der Chef einschreiten, denn die Person, die betroffen sei, könne sich selbst nicht wehren: "Sonst gilt sie als beleidigte Leberwurst." Männer witziger als Frauen Untersuchungen haben gezeigt, dass Männer eher über Witze lachen und Frauen eher über Situationskomik. Die Wissenschaft hat außerdem gefragt, ob Männer oder Frauen lustiger sind. Probandinnen und Probanden wurden gebeten, leere Sprechblasen in Cartoons auszufüllen. Im Schnitt fanden Testpersonen die Sprüche der Männer witziger als die der Frauen. "Aber das ist nur der Durchschnitt", warnt Scheel vor falschen Interpretationen der Ergebnisse. "Natürlich ist mitunter eine individuelle Frau humorvoller als ein bestimmter Mann." Wenn man einer evolutionshistorischen Erklärung folgen möchte, kann Humor als Werbeverhalten von Männern gesehen werden. Sie möchten Frauen zum Lachen bringen, um attraktiv zu erscheinen. "Die Befundlage ist jedoch unsicher", relativiert Scheel. Stereotypen beim Einsatz von Humor Sie warnt, für weibliche Führungskräfte sei der Einsatz von Humor zweischneidig. Während Männer als entspannt und selbstbewusst erscheinen, wenn sie Witze machen, erwartet man von weiblichen Führungskräften eher eine fürsorgliche und mütterliche Rolle. "Humor kann bei Chefinnen als störend empfunden werden", sagt Scheel. "Denn er entspricht nicht den Stereotypen." Daraus sei keineswegs abzuleiten, dass Frauen ihren Humor unterdrücken sollten, sondern dass mehr Frauen in Führungspositionen aufrücken müssten, um gesellschaftliche Stereotypen zu überwinden. Weibliche Führungskräfte sollten sich allerdings bewusst sein, dass diese existieren. Wer lacht über was? Nicht nur zwischen Männern und Frauen, sondern auch zwischen den Kulturen gibt es Unterschiede im Humor. In Asien sei der Humor eher selbstironisch, erklärt die Psychologin. In den USA sei ein aggressiver Humor okay, da er als Zeichen für Durchsetzungskraft gelte. Bei Dienstreisen ist also Vorsicht geboten, denn nicht in jedem Land wird über das gleiche gelacht. Das Ziel von Humor ist aber oft gleich: Er will eine Zusammengehörigkeit erzeugen. An der Universität Zürich forscht Willibald Ruch, Professor für Persönlichkeitspsychologie und Diagnostik, zum Thema "Humor". Über 200 Artikel hat er bereits dazu veröffentlicht. Eine seiner Arbeiten belegt, dass konservative Menschen über andere Dinge lachen als liberale. Konservative bevorzugen Witze, die nach einer einfachen Schablone funktionieren, etwa Schotten- oder Blondinenwitze. Hier wird das Erwartbare angesprochen. Liberal eingestellte Menschen bevorzugen grotesken Humor vom Typ "Monty Python". Wenn jemand einen Witz nicht komisch findet, kann es also auch an der Weltanschauung liegen. Hier ist Vorsicht geboten, um ein Team nicht völlig zu entzweien. Mit Humor Hemmschwellen senken Generell aber gilt: "Humor schafft Gemeinschaft", erklärt Kai Geisslreither, Coach für Führungskräfte bei der Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG) in Montabaur. "Er senkt die Hemmschwellen und führt zu mehr Nähe." Aus seiner Sicht ist Humor ein wunderbares Instrument, um Tabus zu brechen. Denn in Unternehmen bestehen hierarchische Beziehungen – selbst wenn diese flach gehalten werden sollen, ist das nicht zu leugnen. Humor ist geeignet, Tabus zu brechen und Dinge zu sagen, die sonst aufgrund der Hierarchien unter den Teppich gekehrt würden. Solche unterdrückten Dinge bergen die Gefahr, zum unpassendsten Zeitpunkt zu eskalieren. Humor kann sie entschärfen oder verhindern, indem frühzeitig auch über tabuisierte Aspekte gesprochen wird. Und Konflikte, die offen ausgesprochen werden, lassen sich leichter lösen als verborgene. Geisslreither erlebt bei seinen Einsätzen in Unternehmen, wie Humor spontan eingesetzt wird, um Tabus anzusprechen. Eine Führungskraft stand in dem Ruf, stets sehr lange Meetings abzuhalten. Das genervte Team schenkte ihm zum Geburtstag eine Sanduhr – ein Wink mit dem Zaunpfahl, mehr auf die Zeit zu achten. Ein Lacher und das Thema war angesprochen, ohne jemanden zu verletzen. "Führungskräfte, die über sich selbst lachen können, strahlen Souveränität und Selbstbewusstsein aus", sagt der ADG-Coach. "Daher gehört Humor zu den wichtigen Skills." Humor schafft Arbeitgeberimage Fachkräfte werden nach wie vor händeringend gesucht, zumindest solche mit begehrten Qualifikationen in IT und Technik. Unternehmen achten daher mehr denn je auf ihr Image als Arbeitgeber. "Humor erhöht die Arbeitgeberattraktivität", sagt Kai Geisslreither. "Er bindet auch die jetzigen Mitarbeitenden an ihr Unternehmen." Denn wer gerne und viel im Team lacht, wird dieses nicht verlassen. Die Hürden für einen Wechsel steigen, denn bei einer Bewerbung weiß man nie, ob im neuen Team auch solch lockere Stimmung herrscht. Humor ist nicht zu verwechseln mit Albernheit. Es soll gelacht werden, aber nicht über alles. Geisslreither zitiert eine Faustregel: Religion, Politik und körperliche Eigenschaften sind beim Thema "Humor" Tabu. "Humor braucht oft ein Opfer, da muss man sich als Chef überlegen, wen aus dem Team darf es treffen." Geisslreither empfiehlt Selbstironie oder Witze über "den mit den breitesten Schultern, der das hinnehmen kann". Über Fehler lachen Echte Missgeschicke selbstironisch aufzugreifen, erfordert natürlich Mut. Bei Fuckup-Nights, stehen Fehler im Mittelpunkt. Die Teilnehmenden gestehen öffentlich ein, was falsch gelaufen ist. In den USA entstanden, ist das Format mittlerweile auch in Europa bekannt. Es dient dazu, eine Fehlerkultur zu etablieren und aus den Missgeschicken anderer zu lernen. "Zunächst herrscht eine steife Atmosphäre", hat Geisslreither beobachtet. "Doch sobald einer den Anfang macht und erzählt, was er verbockt hat, lachen sich alle schief." Das sei befreiend und helfe, eigene Fehler einzugestehen als erster Schritt zur Analyse, wie sie in Zukunft vermieden werden können. Humor als Therapie Aus der Psychotherapie stammt der Ansatz, humorvolle Provokationen zu nutzen, um festgefahrene Situationen aufzubrechen, emotionale Widerstände zu überwinden und einen Perspektivwechsel zu erreichen. Diese Idee wurde zunächst von Frank Farrelly in den USA entwickelt. In dieser Tradition sieht sich Charlotte Cordes vom Deutschen Institut für Provokative Therapie (DIP) in München. "Man traut dem Gegenüber zu, sich selbst aus einer Situation zu befreien. Um das anzustoßen, hält man ihm einen Zerrspiegel vor", beschreibt sie den Ansatz, der unter dem Kürzel "LKW" zusammengefasst wird, was für "liebevolles Karikieren des Weltbilds" des Klienten stehe. Mit Humor könne man den "Elefanten" ansprechen, der im Raume stehe, aber von allen bewusst übersehen werde, und diesen karikieren. Unternehmen buchen Cordes regelmäßig für Teamsupervisionen und Workshops. Überall, wo Menschen miteinander kommunizieren müssen, gibt es ungeklärte Konflikte, hat Cordes festgestellt. Humor und Herausforderung könnten helfen, die Haltung der Beteiligten zu verändern. "Die meisten neigen dazu, mit dem Finger auf andere zu zeigen. Leider funktioniert das nie." Den Zerrspiegel vorhalten Der provokative Ansatz nutzt das Mittel der Übertreibung und Persiflage, um eine Situation so stark zuzuspitzen, bis man darüber lachen kann. Das kann helfen, einen Ausweg zu finden. Einem zerstrittenen Paar wird gesagt: "Zerfleischt euch nur weiter, denn es gibt keinen anderen Weg." Das regt dazu an, darüber nachzudenken, welche alternativen Wege bestehen, etwa einander zuzuhören, Kompromisse zu finden oder ähnliches. "Bei aller Provokation muss man auf eine wohlwollende Haltung achten und niemanden abwerten", betont Charlotte Cordes. Außerdem müsse man als Coach zunächst nichts verändern wollen, sondern nur die Situation spiegeln, und das in übertriebener Weise. Wenn man ein Team mit schrägem Blick betrachte, helfe es, festgefahrene Situationen zu entspannen. "Wenn die Leute darüber lachen können, was ich ihnen spiegele, ist schon viel Freiheit gewonnen", so Cordes. Sie gibt bei ihren Interventionen kein Ziel vor. Doch sie bekommt häufig eine Rückmeldung, wie viel sich nach ihren Workshops verändert habe. "Der provokative Ansatz wirkt wie die Bewegung einer Schneekugel – alle Flocken fallen danach an einen anderen Ort." Anders ausgedrückt lässt sich festhalten: Es entsteht Veränderung in einem festgefahrenen System. Mit Humor Emotionen erreichen Damit sich das Gegenüber durch den provokativen Ansatz nicht abgewertet und vorgeführt fühlt, muss der Coach wohlwollend auftreten. "Zynismus und Sarkasmus sind fehl am Platz, weil sie von oben herab agieren", betont Cordes. Auch der moralische Zeigefinger führe nicht weiter. Beim provokativen Ansatz traut der Coach den Klientinnen und Klienten mehr zu als diese sich selbst. Letztlich dienen Humor und Provokationen dazu, die emotionale Ebene des Menschen auf empathische Art und Weise anzusprechen. Denn viele Konflikte sind rational nicht zu lösen. "Wir sind alle sehr stolz auf unser Hirn und unsere Ratio, aber bei emotionalen Themen bringen rationale Argumente meist nicht weiter", betont Cordes. "Man muss sich um die Emotionen kümmern, die dahinterstecken, sonst passiert nichts." Interventionen können aber manchmal auch scheitern. Denn schließlich ist kein Mensch perfekt. Deshalb hat Cordes einen Leitspruch gewählt: "Stay happy, when you fail"; "Bleib locker, wenn du scheiterst" – und probiere einfach was Neues. Der Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 3/2025, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft hier in der Desktop-Version oder in der App personalmagazin - neues lernen. In der App finden Sie auch die aktuellen News rund um "neues lernen" und den Podcast für die betriebliche Lernszene. Kristina Enderle da Silva und Julia Senner hinterfragen im Podcast "neues lernen" aktuelle Lerntrends, liefern Fakten und geben Einblicke in die Unternehmenspraxis.

Jung, agil, voller neuer Ideen: Frischgebackene Führungskräfte haben generell einen guten Ruf. Doch besonders Menschen, die intern zur Führungskraft befördert werden, tun sich oft schwer mit ihrer neuen Rolle. Fünf klassische Fehler und wie sie vermieden werden können. Der Wechsel in die erste Führungsrolle gehört zu den prägendsten Momenten einer beruflichen Laufbahn. Die Beförderung bringt Anerkennung, neue Gestaltungsspielräume und gleichzeitig einen hohen Erwartungsdruck. Dabei entpuppt sich der lang ersehnte Karriereschritt in der Praxis häufig als Herausforderung mit Stolperpotenzial. Der Grund: Der Wechsel in die erste Führungsposition bedeutet nicht nur neue Aufgaben, sondern auch einen radikaler Rollenwechsel. Statt als Fachexpertin oder -experte immer im Team zu agieren, gilt es nun, Orientierung zu geben, Entscheidungen zu treffen und Konflikte zu moderieren. Besonders heikel wird es zusätzlich, wenn aus ehemaligen Kolleginnen und Kollege plötzlich direkte Mitarbeitende werden. Tipps für neue Führungskräfte Fünf Fehler lassen sich immer wieder beobachten. Sie machen es Führungskräften schwer, in der neuen Rolle Fuß zu fassen. Wo die Fehler liegen und was dagegen hilft: 1. Weiterarbeiten wie bisher: Viele neue Führungskräfte behalten ihren alten Arbeitsstil bei. Sie erledigen weiterhin operative Aufgaben, springen bei jeder Kleinigkeit ein und verlieren dabei die eigentlichen Führungsaufgaben aus dem Blick. Die Folge: Die Führungskraft bleibt zu sehr im Tagesgeschäft verhaftet und vernachlässigt die strategischen Führungsaufgaben. Dadurch bleibt das Team orientierungslos und wichtige Entwicklungen werden verpasst. Was hilft: Der bewusste Wechsel vom "Mitarbeitenden" zum "Führenden". Zum Beispiel durch professionelle Delegation von operativen Aufgaben an Mitarbeitende. Das schafft Freiraum für strategische Themen. Ein weiteres Standbein sind regelmäßige Mitarbeitergespräche. Diese kann man dann nutzen, um konstruktives Feedback zu geben und den Rahmen für die zukünftigen Aufgaben abzustecken. 2. Der verlängerte Kumpelmodus: Gerade bei internen Beförderungen passiert dies oft. Die Führungskraft nimmt die neue Rolle nicht vollständig an und will "eine von ihnen" bleiben. Aus Angst vor Konflikten oder Unbeliebtheit wird dann Autorität vermieden und Entscheidungen immer wieder vertagt. Die Folge: Unklarheit, fehlende Orientierung und ein Führungsvakuum, in dem Missverständnisse und Konflikte unter der Oberfläche gären. Was hilft: Eine offene Kommunikation über die neue Rolle und klare Absprachen. Hierzu kann man gemeinsam mit dem Team Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse genau definieren. Diese müssen dann natürlich klar eingehalten werden. Darüber hinaus sollte die Führungskraft konsequent die eigenen Entscheidungen treffen und zu diesen stehen. Nähe und Führung schließen sich dabei nicht aus, solange die Rollengrenzen transparent sind. 3. Entscheidungsschwäche aus Unsicherheit: Entscheidungen werden hinausgezögert, um es allen recht zu machen. In der Absicht, das Team einzubinden, wird häufig Führung vermieden. Die Folge: Wenn Entscheidungen ausbleiben, wird Handlungsfähigkeit blockiert. Das bedeutet, dass sich Projekte verzögern, Unklarheit über die Zukunft herrscht und das Vertrauen in die Führung schwindet. Was hilft: Klare Entscheidungen müssen auch unter Unsicherheit getroffen werden. Nicht die perfekte Lösung zählt, sondern die Fähigkeit, handlungsfähig zu bleiben und Verantwortung zu übernehmen. Dabei kann die Führungskraft sehr gut für Verständnis und Akzeptanz sorgen, indem die Gründe für die klaren Entscheidungen dem Team transparent erklärt werden. Im nächsten Schritt kann man noch Rückmeldungen des Teams aktiv einfordern und nutzen, um Entscheidungen zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen. 4. Feedback wird vermieden: Aus Sorge, andere zu verletzen oder als überheblich zu gelten, wird auf kritisches Feedback verzichtet. Doch damit erreicht man genau das Gegenteil. Die Folge: Ohne Feedback entstehen blinde Flecken bei den Mitarbeitenden. Leistungsprobleme werden nicht angesprochen und Missverständnisse sind vorprogrammiert. Langfristig stagniert sowohl die Entwicklung der und des Einzelnen sowie des gesamten Teams. Was hilft: Regelmäßig Feedbackgespräche, um Entwicklungen zu fördern und Missverständnisse zu klären. Dabei ist darauf zu achten, dass das Feedback konkret, konstruktiv und respektvoll gegeben wird. Dadurch wird mit der Zeit eine Atmosphäre geschaffen, in dem Feedback als Chance zur Weiterentwicklung gesehen wird. Zusatztipp: Das Loben nicht vergessen! 5. Keine Unterstützung annehmen: Viele glauben, sie müssten als Führungskraft plötzlich alles wissen. Fragen gelten als Schwäche, Fehler als Scheitern. Das führt zwangsläufig zur Isolierung. Die Folge: Das Risiko von Fehleinschätzungen steigt deutlich und langfristig droht die Gefahr der Überforderung. Was hilft: Die Bereitschaft, sich Unterstützung zu holen. Das kann zum Beispiel durch den vertrauensvollen Austausch mit anderen Führungskräften geschehen. Untersützen können zudem externe Angebote wie Business Coaching oder Beratung. Den Übergang in die Führung meistern Die erste Führungsrolle ist kein Selbstläufer. Sie verlangt eine bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle, klare Kommunikation und die Bereitschaft, neue Kompetenzen zu entwickeln. Der Übergang zur Führungskraft ist eine anspruchsvolle Phase, die mit vielen Herausforderungen verbunden ist. Doch durch bewusste Reflexion, klare Kommunikation und die Bereitschaft, Unterstützung anzunehmen, können neue Führungskräfte ihre Rolle souverän gestalten und erfolgreich ausfüllen. Dabei lässt sich viel gewinnen. Denn wer sich auf diesen Prozess einlässt, kann nicht nur fachlich, sondern auch persönlich enorm wachsen. Das Gute daran ist, dass man es mit der richtigen Haltung, Lernbereitschaft und der Offenheit für Unterstützung selbst in der Hand hat. Diese Unterstützung kann dabei durch Kollegen, Vorgesetzte oder einen erfahrenen Coach geschehen. Wichtig ist dabei, dass ein Vertrauensverhältnis vorliegt und die Person die Kompetenz hat, neue Perspektiven zu eröffnen, sowie dabei helfen kann, mögliche blinde Flecken zu erkennen. So können frische Führungskräfte nicht nur souverän Ihre Rolle gestalten, sondern auch die Sicherheit und Klarheit gewinnen, die für langfristigen Erfolg entscheidend sind.