Die fristlose Kündigung eines Arbeitnehmers, der gegenüber seinem Vorgesetzen handgreiflich wurde, war rechtmäßig. Eine Abmahnung war entbehrlich, entschied das Landesarbeitsgericht Niedersachsen. Der tätliche Angriff auf einen Arbeitskollegen oder Vorgesetzten ist eine schwerwiegende Verletzung der arbeitsvertraglichen Nebenpflichten. Bei schweren Tätlichkeiten kann schon ein einmaliger Vorfall einen wichtigen Grund zur Kündigung darstellen, ohne dass der Arbeitgeber den Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin zuvor abmahnen müsste. Ob dies auch gilt, wenn es an einer erheblichen Gewalteinwirkung fehlt, hatte im vorliegenden Fall das LAG Niedersachsen zu beurteilen. Der Fall: Kündigung wegen Auseinandersetzung mit Vorgesetztem Der Arbeitnehmer war seit 2019 als Be- und Entlader beschäftigt. Im Betrieb ist die private Handynutzung während der Arbeitszeit verboten. Im Oktober 2024 kam es zu einem Vorfall, der zur außerordentlichen Kündigung führte: Der Gruppenleiter beobachtete den Arbeitnehmer, wie er sein privates Smartphone nutzte. Als er sich ihm näherte, sagte der Arbeitnehmer "Hau ab", stieß seinen Vorgesetzten mit der rechten Hand gegen die linke Schulter und trat mit dem rechten Fuß in seine Richtung, wobei er ihn berührte. Kameraaufnahmen zeigten zudem, dass der Arbeitnehmer danach weiter sein Handy nutzte. Der Arbeitgeber kündigte, nachdem der Betriebsrat zugestimmt hatte, das Arbeitsverhältnis außerordentlich fristlos, hilfsweise fristgerecht zum 31. Januar 2025. LAG Niedersachsen: Wirksame Kündigung nach Kollegenstreit Die Kündigungsschutzklage hatte vor dem LAG Niedersachsen keinen Erfolg. Das Gericht entschied zugunsten des Arbeitgebers, dass die außerordentliche Kündigung auch ohne vorherige Abmahnung wirksam war. Die Voraussetzungen für eine außerordentliche Kündigung aus wichtigem Grund gemäß § 626 BGB lagen vor. Nach der Beweisaufnahme waren die Richter davon überzeugt, dass der Arbeitnehmer den Gruppenleiter gegen die Schulter gestoßen und nach ihm getreten hatte, ohne von diesem dazu provoziert worden zu sein. Dies war auf den Videoaufnahmen klar zu erkennen und wurde vom Arbeitnehmer im Grundsatz auch nicht bestritten. Für das Gericht war dagegen nicht zu erkennen, dass der Vorgesetzte ihm so nah gekommen war, dass der Arbeitnehmer sich mit dem Stoß Raum verschaffen musste. Kein Fehlverhalten des Vorgesetzten Ebenso wenig spiele es eine Rolle, ob der Vorgesetzte sich möglicherweise zu einem früheren Zeitpunkt dem Arbeitnehmer unangemessen gegenüber verhalten habe. In der konkreten Situation konnte das Gericht kein Fehlverhalten des Gruppenleiters erkennen. Es sei nicht unangemessen, dass er auf dessen privates Smartphone schaute, da er nicht an den Inhalten interessiert war, sondern sich nur überzeugen wollte, dass es sich bei dem Gerät, das der Arbeitnehmer nutzte, um dessen privates Smartphone handelte. Das LAG Niedersachsen stellte fest, dass es sich zwar bei dem Stoß und dem Tritt gegen den Gruppenleiter nur um leichte Berührungen gehandelt habe, die diesem keine Schmerzen zugefügt hätten. Dennoch stelle das Verhalten des Arbeitnehmers gegenüber dem Gruppenleiter eine schwerwiegende Pflichtverletzung dar. Schwere der Pflichtverletzung macht Abmahnung entbehrlich Das Gericht führte aus, dass der Gruppenleiter berechtigt war, den Arbeitnehmer in dieser Situation zu seinem Fehlverhalten zur Rede zu stellen. Der Arbeitnehmer dagegen habe sich ihm gegenüber respektlos verhalten und körperlicher Gewalt angewendet. Dies sei eine Missachtung des Vorgesetzten, die der Arbeitgeber nicht hinnehmen müsse. Eine Abmahnung war aus Sicht des Gerichts entbehrlich, auch wenn es sich nicht um eine schwere Tätlichkeit handelte. Dazu habe die Pflichtverletzung ein zu schweres Gewicht. Hinzu kam, dass der Arbeitnehmer sich danach nicht etwa entschuldigt, sondern sein pflichtwidriges Verhalten unbeeindruckt fortgesetzt habe. Hinweis: Landesarbeitsgericht Niedersachsen, Urteil vom 25. August 2025, Az. 15 SLa 315/25

Wandel scheitert selten an Powerpoints, öfter an der Praxis. Strategien und Ziele für die Transformation lassen sich recht schnell formulieren, doch Gewohnheiten sind zäh. Genau hier liegt die Sollbruchstelle: Wie HR eingespielte Routinen strategisch umlenken kann – mit klarer Rahmensetzung, Lernmöglichkeiten, präzisen Anreizen und Kontextdesign. Wer kennt das nicht: Man nimmt sich etwas vor, zum Beispiel regelmäßiger Sport zu treiben, ist anfänglich noch mit hoher Motivation dabei. Aber sobald erste Widrigkeiten auftauchen, ist man schnell wieder im alten Trott. Wind und Wetter oder andere Verpflichtungen machen uns allzu leicht einen Strich durch die Rechnung. Oder ein Partner oder eine Partnerin, die findet, dass die Zeit für gemeinsame Unternehmungen fehlt. Bisweilen waren einfach die eigene Bequemlichkeit und eingefahrene Routinen im Weg. Wenn schon persönliche Veränderungsprojekte trotz hoher Motivation oft scheitern, dann erst recht der Wandel in Unternehmen. Zu rund 70 Prozent, heißt es meistens. Diese Zahl verbreitete einst Harvard-Professor John P. Kotter, Autor des Klassikers "Leading Change". Spätere Studien stützen das Bild. Porsche Consulting befragte 2022 116 Führungskräfte aus 100 großen deutschen Unternehmen. Sie hielten 69 Prozent der Transformationsvorhaben für verfehlt. BCG kam 2024 auf Basis einer Befragung von 2.000 Großunternehmen zu dem Schluss, dass nur 26 Prozent der Change-Initiativen sowohl kurz- als auch langfristig erfolgreich Wert schaffen. Die Ergebnisse mögen teils geschätzt sein. Doch einig ist man sich darin, dass Wandel kein Selbstläufer ist. Versteckte Gründe des Scheiterns von Veränderungsprojekten Lange legten Managementvordenker wie Kotter den Fokus auf die Führungskräfte. Sie sollten die Notwenigkeit von Change klarmachen: Mitarbeitende überzeugen, dass sich etwas ändern muss. Change vorleben, sich an die eigene Veränderungsagenda halten und zeigen, dass sie es ernst meinen. Vision, Kommunikation, Koalitionen mit anderen Führungskräften, Hindernisbeseitigung und Durchhaltevermögen – all das ist wichtig. Und natürlich die Kultur: Schon Peter Drucker wies auf ihre beständige Natur hin, weshalb man ihm die Einsicht "Culture eats strategy for breakfast" zuschreibt. In vielen Unternehmen hat sich die Redensart etabliert, dass man Mitarbeitende beim Change "mitnehmen" sollte. Sie noch besser über Veränderungen informieren, kontinuierlich in Dialog treten, ihnen Mitsprache geben und Feedback zulassen. Trotzdem kommen viele Veränderungsprojekte nicht wie gewünscht voran. Eine mögliche Erklärung: Die konkreten Arbeitsbedingungen bleiben oft unberücksichtigt. Boni und Incentives stehen vielleicht noch zur Diskussion. Es mangelt aber an evidenzbasiertem Vorgehen – schnell sind Fehlanreize gesetzt. Weiterbildung nehmen die Unternehmen bei Transformationsprojekten auch auf die Agenda. Aber Trainings kommen nicht zum richtigen Zeitpunkt und sind zu abstrakt, so dass der Praxistransfer nicht gelingt. Veränderung scheitert selten am fehlenden Know-how – oft aber an unberücksichtigten psychologischen Faktoren, meinen unsere Gastautorinnen Professorin Simone Kauffeld und Laura Gehreke von der TU Braunschweig. Außerdem bleibt der Kontext meistens konstant: das Arbeitsumfeld, die Kolleginnen und Kollegen, die Arbeitsmittel, Strukturen und Prozesse. Alles soll sich ändern, geht aber spätestens bei ersten Fehlschlägen den gewohnten Gang. Menschen sind Gewohnheitstiere. Was Gewohnheiten sind und was sie ausmacht 43 Prozent unserer Zeit fließen in gewohnheitsmäßige Handlungen, konstatiert Wendy Wood in ihrem Buch "Good habits, bad habits". Die britische Psychologin und emeritierte Provost-Professorin der University of Southern California erklärt darin anschaulich, was Gewohnheiten sind: effiziente mentale Abkürzung des Gehirns. Sie laufen außerhalb unserer bewussten Wahrnehmung ab, ganz automatisch und mühelos. Wir können uns dadurch auf die wirklich wichtigen Dinge konzentrieren, einmalige Ereignisse etwa, die unsere volle Aufmerksamkeit benötigen. Das heißt nicht, dass Gewohnheiten nur Routinetätigkeiten betreffen. Auch Beharrlichkeit kann auf Gewohnheit beruhen. Wer sie im kreativen Arbeiten einsetzt, ermüdet geistig langsamer – und erzielt bessere Ergebnisse. Selbst Kreativität kann also eine Gewohnheit sein. Die Crux an der Sache: Wir überschätzen unsere Kontrolle über Gewohnheiten und unterschätzen, wie stark Kontextreize unser Verhalten antreiben. Wer Veränderung gestalten möchte, sollte sich also damit beschäftigen, wie neue Gewohnheiten entstehen und was alte in Stein meißelt. 1. Anlass für Veränderung Es braucht einen Anfangsimpuls, um neue Gewohnheiten zu etablieren. Denn Gewohnheiten sitzen in tiefen neuronalen Schichten. Wissen allein genügt dafür meist nicht. Das zeigte etwa die US-Gesundheitskampagne "Five a day" in den 80er Jahren, wonach man fünf Portionen Obst und Gemüse am Tag essen sollte, um das Krebsrisiko zu minimieren. Der Erfolg: mäßig. Treibende Kräfte für eine anfängliche Anstrengung sind hingegen Belohnungen, egal, ob sie der Handlung immanent oder extrinsischer Natur sind. Geld beispielsweise. Allerdings sollte die Belohnung zeitnah zur Handlung erfolgen. Gewohnheiten bilden sich aus einem Gefühl der Freude. Alles, was wir vergnüglich finden, funktioniert als Anlass. 2. Wiederholung Wiederholung bringt den Motor von Gewohnheiten auf Touren. Sie führt dazu, dass sich das Gehirn neu vernetzt – im Gewohnheitsmodus arbeiten wir mit anderen neuronalen Netzwerken als im bewussten Entscheidungsmodus. Was einmal eine bewusste Entscheidung war, wird zur Gewohnheit, wenn wir es mehrmals tun. So kann etwa eine Routine bewusst geschehen, wird aber durch regelmäßiges Ausführen zur Gewohnheit. Wie häufig man eine Handlung wiederholen muss, bis sie automatisch abläuft, hängt vom Schwierigkeitsgrad und der Komplexität ab. Wer Dinge zwei oder drei Mal tut, macht es sich leichter, die Gewohnheitsbildung dauert allerdings meistens länger. Wichtig ist Kontinuität: Regelmäßige, kleine Erfolge sind Verstärkungseffekte. Das ist ein Grund, warum ungewisse Belohnungen besonders wirksam sind. Sie führen dazu, dass wir dranbleiben – wer weiß, vielleicht kommt die Belohnung ja bald. Ein Umfeld, in dem Gewohnheiten gedeihen, sind deshalb Spiele: Gamification arbeitet mit unsicheren Belohnungen. Umgekehrt gilt jedoch: Eine Handlung ist erst dann Gewohnheit, wenn sie ohne Belohnung funktioniert. 3. Die Macht des Kontextes Das dritte Element der Gewohnheitsbildung ist der Kontext. Damit ist alles in der uns umgebenden Welt gemeint – zum Beispiel Orte, andere Menschen, technische Geräte, sichtbare Signale. Regeln und Gesetze gestalten den Kontext. Bleibt dieser stabil, kultivieren und bewahren wir Gewohnheiten. Sobald sich aber etwas daran ändert, entsteht Reibung – ein möglicher Rahmen für neue Gewohnheiten. Der Kontext lässt sich aktiv gestalten, etwa indem man bestimmte Dinge vorschreibt oder erleichtert. Wir lassen uns am ehesten auf das ein, was uns räumlich näher ist, weniger auf das, was weiter weg ist. Man denke an die gesunde Kost in der Kantine, die griffbereit oder nahezu außer Reichweite platziert sein kann. Ein weiterer Kontextaspekt: Wir bilden eher Gewohnheiten, wenn wir nicht über andere kognitiv anstrengende Dinge nachdenken oder abgelenkt sind. Gewohnheitsbildung erreicht man nicht, indem man gegen Wünsche kämpft, sondern es Menschen leicht macht. Gewohnheit ist ein Exzellenzfaktor Egal, ob wir gute oder schlechte Gewohnheiten bilden – es sind die gleichen Mechanismen, die dabei ablaufen. Wenn sich in der Transformation Ziele des Unternehmens ändern, können bislang gute Gewohnheiten allerdings lähmend wirken. Dann heißt es, alte ablegen und neue bilden. Trotz hohem Veränderungsdruck geschieht dies durch die nötigen Wiederholungen nicht von heute auf morgen. Aber es lohnt sich: weil Mitarbeitende mit guten Gewohnheiten den Kopf frei haben für Aufgaben, die ihre volle Aufmerksamkeit benötigen. Gewohnheiten sind nicht alles. Auch Flexibilität, Talent, Timing und gute Vorbilder sind erfolgskritisch. Aber Gewohnheiten entscheiden, ob Exzellenz im Alltag auftaucht. Aristoteles wird das Zitat zugeschrieben: "Wir sind, was wir wiederholt tun." Herausragend ist das erst, wenn Wiederholung Kompetenz zur Gewohnheit macht, ergänzt Wendy Wood. Sie meint damit, dass unsere Entscheidungsfähigkeit unter Stress, Müdigkeit, Ablenkung oder schlichtem Unvermögen leidet. Dann gewinnt Gewohnheit die Oberhand. Gute Gewohnheiten befördern also gute Entscheidungen. Manche Menschen wissen besser, wie man sich in Kontexten platziert, um Gewohnheiten zu bilden und Ziele zu erreichen. Doch es kommt auch auf das Unternehmensziel und den Veränderungsdruck an, wie eine Studie am Mendoza College of Business der University of Notre Dame mit 84 CEOs zeigte: Die Befragten mussten 174 schwierige Entscheidungen über Zukäufe, groß angelegte Produkteinführungen oder Umstrukturierung treffen. Diejenigen, die ängstlicher waren und stärker unter Druck standen, gingen mit geringerer Wahrscheinlichkeit strategische Risiken ein. Sie zeigten die Tendenz, Stärken der Firma auszuschöpfen, aber sich über Innovation und Wachstum kaum Gedanken zu machen. Langfristig kann solches Verhalten für Unternehmen existenzbedrohend werden. Veränderungsprojekte starten mit Veränderungswilligen Professorin Simone Kauffeld und Laura Gehreke von der TU Braunschweig haben sechs Veränderungstypen ausgemacht. Die Bandbreite reicht von Verweigerern, die Veränderungen konsequent ablehnen, bis hin zu Proaktiven, die Veränderung aktiv suchen und mitgestalten. Ihr Programm "Veränderungsmacher:in", das Mitarbeitende in die Lage versetzen soll, Veränderungen eigenverantwortlich und wirksam umzusetzen, startet nicht ohne Grund mit denjenigen, die der Veränderung positiv gegenüberstehen. Das Programm ist ein Zusammenspiel aus individueller Stärkung, struktureller Einbettung und gezielter sozialer Dynamik, in fünf Modulen. Im Zentrum steht ein strukturiertes, arbeitsintegriertes Lernformat. Wichtig ist das Signal: Veränderung ist keine Zusatzaufgabe, sondern integraler Bestandteil der täglichen Arbeit. Da die Proaktiven zu einem hohen Maß intrinsisch motiviert sind, steigen die Erfolgschancen für neue Gewohnheiten. Im Optimalfall ziehen sie auch andere durch ihre Begeisterung mit. Bei der Firma PR-Tronik, die an dem Programm teilnahm, kam die Initiative dafür, den Prozess zur Bearbeitung von Lieferantenanfragen neu zu gestalten, von zwei Mitarbeitenden. Teil des Programmdesigns ist zudem gezielte Irritation und Reibung, die Beschäftigte dazu bringen soll, ausgetretene Pfade zu verlassen. Als entscheidenden Faktor identifizierten die Forscherinnen zudem die aktive Unterstützung durch Führungskräfte. Gemäß dem Konzept der psychologischen Sicherheit sollen sie Vertrauen schaffen, dass Veränderung und mögliche Fehler auf dem Weg dahin erlaubt sind. Wie das konkret aussehen kann, erläutert Julia Bangerth, COO und CHRO der Datev in ihrem Gastbeitrag: Sie hat einen klaren Fahrplan für Veränderung. Dieses strategische "Big Picture" soll Orientierung geben, als visueller Anker. Um zu lernen, wie man das Zielbild erreichen kann, etablierte das Genossenschaftsunternehmen individuelle Lernpfade. Wissen zirkuliert, Experimente sind erlaubt. "Wenn wir uns gut fühlen, sind wir motivierter, neue Gewohnheiten zu etablieren und beizubehalten", schreibt Bangerth. Schuld oder Druck helfen ihrer Ansicht nach nicht. Statt in einer großen Transformation alles auf einmal anzugehen, startet die Datev mit kleinen, regelmäßigen Formaten. Dezentral, aber anschlussfähig wird Lernen alltäglich und so allmählich zur Gewohnheit. Anreize schaffen für Veränderung Was aber, wenn Beschäftigte eine Aufgabe, die wichtig fürs Unternehmen ist, nicht so sehr mögen? Vertrieb etwa ist für manche ein unliebsames Betätigungsfeld: "Manche sehen darin bloß das Aufschwatzen von Produkten. Andere erkennen darin die Chance, Kunden und Unternehmen zu verbinden und echte Win-Win-Situationen zu schaffen", sagt Professor Dirk Sliwka von der Universität zu Köln in unserem Interview. Er hat in einem großen Serviceunternehmen untersucht, wie Servicetechniker, die eine sehr technikgeprägte berufliche Identität haben, die Gewohnheit aufbauen können, Vertrieb zu betreiben, wenn sie in Kontakt mit Kunden sind. Sein Forschungsteam nutzte eine Belohnung, die auf Kontinuität und Wiederholung setzt: Techniker, die vier Wochen in Folge pro Woche einen qualifizierten Lead schafften, erhielten 100 Euro – über drei Monate. Das Ergebnis: 30 Prozent mehr Leads in der Anreizphase, danach blieb rund die Hälfte des Effekts. Das heißt, es gelang, die Gewohnheitsbildung zu fördern. "Nichtmonetäre Anreize wie Leadership-Interventionen können oft mindestens genauso wirksam sein oder sind sogar manchmal wirksamer als Boni", merkt Sliwka allerdings an. Für das Forschungsdesign bieten sich monetäre Anreize lediglich eher an, weil sie weniger variieren als Führungskräftefeedback. Überraschend an dem Experiment: Die Gewohnheitbildung ging offenbar damit einher, dass Techniker, die sich darauf einließen, die Vertriebsaufgabe mehr mochten. Ihre beruflichen Präferenzen haben sich verschoben. Aufgaben für HR: Infrastruktur für Veränderung schaffen Marketing und Vertrieb analysieren seit Langem das Verhalten ihrer Kunden. Für die Unternehmensleistung sind Gewohnheiten von Beschäftigten kein weicher Faktor, sondern ein harter Hebel – besonders in Zeiten des Wandels. Aktuell hoffen viele Unternehmen darauf, Routineaufgaben an Künstliche Intelligenz delegieren zu können. Gewohnheiten sind ein ebenso großer Effizienzbringer. Deshalb verdienen die Umstände und psychologischen Faktoren, die zur Gewohnheitsbildung beitragen, mehr Aufmerksamkeit. Was kann HR daraus für die Praxis mitnehmen? Zunächst braucht es psychologische Sicherheit als Infrastruktur. Ohne Sicherheit kein Experiment. Auf dieser Basis kann HR gezielt eingreifen: Nähe schaffen, Ressourcen greifbar machen, Reibung dosieren, alte Routinen unattraktiv gestalten, soziale Signale verstärken, Multiplikatoren einbinden. Und: Belohnung neu denken. Sie ist nicht nur monetär zu verstehen. Und Ziele dürfen sich ändern. Wer motiviert ist, bleibt dran – wenn sich der Fortschritt gut anfühlt. Im Job wirken Lob und sichtbarer Nutzen oft stärker als ein Bonus, der irgendwann später ausbezahlt wird. Sinnvolle Veränderung hängt von der jeweiligen Situation ab. Dass Beschäftigte motiviert sind, ist notwendig für den Change, aber nicht ausreichend. Manche Menschen sehen durchaus ein, dass sie anders agieren sollen. Doch sie kleben an ihren Gewohnheiten, sobald Hindernisse auftauchen. Psychologisches Know-how kann Personalverantwortlichen helfen, das Arbeitsumfeld veränderungsoffener zu gestalten. Dann kann Veränderung zur Gewohnheit werden. Führung heißt in diesem Fall: Lernen, sich und andere in die richtigen Situationen für Veränderung zu bringen. Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 11/2025.